La planification stratégique par scénarios

Les entreprises ont longtemps défini leur stratégie sur la base de prévisions supposant un environnement stable ; elles raisonnaient alors par extrapolations plus ou moins raisonnées, postulant que toutes choses demeuraient égales par ailleurs. Avec l’accélération du changement, la montée des interdépendances et des incertitudes, s’est imposée de plus en plus la nécessité de prendre en compte une multitude de scénarios et, dans chaque cas, d’examiner quelle stratégie optimale pourrait être adoptée.
Alors que l’on ne raisonnait auparavant qu’en termes de variantes par rapport à un scénario tendanciel unique, on est obligé aujourd’hui de prendre en compte les phénomènes de discontinuité et de rupture qui peuvent radicalement modifier le théâtre des opérations et amener les acteurs à adopter des stratégies toutes différentes.
Cette démarche s’est développée progressivement, d’abord à la Royal Dutch Shell, puis au sein d’autres entreprises.
Peter Schwartz, lui-même familier de la démarche de la Royal Dutch Shell, a créé un réseau international de consultants, le Global Business Network, s’inspirant de cette planification par scénarios qu’il a décrite dans un livre The Art of the Long View, publié en 1992 et dont il présente ici les idées maîtresses.
Il affirme être incapable de prédire l’avenir, mais souligne la nécessité d’entraîner ses contemporains à envisager différents futurs possibles de sorte qu’ils ne se trouvent pas désarmés lorsque, soudain, se transforme la scène sur laquelle ils opèrent, ce changement exigeant de leur part l’adoption d’une stratégie différente de celle suivie auparavant .